A empresa familiar no Brasil constitui um universo de aproximadamente 90% das empresas, impactando diretamente nos pilares da economia do país e empregando a grande maioria dos trabalhadores.

No entanto, segundo dados de pesquisa, 75% das empresas familiares no Brasil fecham após serem sucedidas pelos herdeiros, mortalidade do segmento que indica que apenas 07 em cada 100 empresas chegam à terceira geração.

Dados extremamente preocupantes e que exigem uma profunda reflexão, visto toda a repercussão e impacto deste universo sobre o conjunto da economia, das famílias direta e indiretamente envolvidas e da sociedade como um todo.

Um dos maiores problemas no desenvolvimento destas organizações é a dificuldade de gestão da empresa no tempo, justamente pelas peculiaridades do formato. Em geral a combinação família e negócio não é tranquila. São frequentes o envolvimento de fatores emocionais e disputa por poder. A dinâmica da família, suas características e conflitos são trazidos para a empresa. Problemas comportamentais enraizados nos conflitos entre os membros da família como falta de diálogo, protecionismo, rivalidade entre irmãos, ciúmes, conflitos de geração, são frequentes, influenciando o negócio e dificultando as relações e a gestão. Algumas empresas familiares sucumbem por não conseguirem resolver seus conflitos.

Daí a importância de se ter presente a definição de uma estratégia clara, definida e compartilhada, voltada para a perpetuação da empresa e a perenidade do negócio para as próximas gerações. Pensar a sucessão precocemente é fundamental neste contexto. O foco, portanto, é a empresa.

Considerando as particularidades de cada empresa, seus valores, seus princípios, sua cultura familiar e empresarial o processo sucessório deve ser planejado, entendendo que preparar a sucessão não significa discutir a morte do fundador. Pelo contrário, é pensar na perenidade dos pilares que ele próprio implantou ao criar a empresa. E quanto antes puder se definir um modelo de trajetória para o futuro, preferencialmente com a presença do fundador, mais forte a garantia da consolidação da cultura familiar e empresarial e, consequentemente, do negócio. Outro fator a ser considerado é que este trabalho é longo, dependendo sem dúvida do processo interno de cada família, exigindo portanto uma unanimidade quanto a decisão de iniciá-lo, persistência, motivação e parceria entre os membros participantes.

O conceito dos três círculos proposto por John David e Renato Tagiure da Universidade de Harvard em 1978, em geral é a base do entendimento e auxilia didaticamente o processo família/empresa.

As três dimensões Propriedade, Família e Gestão são subsistemas independentes, porém justapostos, expondo sete diferentes possibilidades de interação com o negócio. É importante identificar cada participação, deixando claros os interesses perante os demais e definir os fóruns apropriados no negócio familiar.

A Sucessão Familiar tem justamente como propósito alinhar todos estes subsistemas, com governança corporativa e planos sólidos de curto, médio e longo prazos, de forma a garantir o desenvolvimento sustentável da organização.

Para que a sucessão possa ocorrer de forma adequada é fundamental a definição de uma metodologia de visão sistêmica, que considere especialmente cada organização particularmente, com sua história, valores, princípios, características, peculiaridades e desejos, considerando o levantamento de necessidades, planejamento do processo, definição de projeto ajustável, descrição de perfis, capacitação dos envolvidos, análise das possibilidades, gestão de pessoas, documentação das decisões e alinhamento e feedback sistemáticos. No decorrer do processo o grupo familiar deve ser preparado e acompanhado para responder perguntas como quando acontecerá a sucessão, como será o processo, qual o perfil desejável para ser o responsável pelo comando da empresa, qual o limite para admissão de membros da família, quem pode ter cotas da empresa, como serão avaliados e pagos os membros da família, que responsabilidade há em relação aos funcionários mais antigos, que responsabilidade há em relação há comunidade.

No nosso entendimento, esta abordagem metodológica deve necessariamente ser multidisciplinar, envolvendo prioritáriamente três áreas, através da formação de um grupo de trabalho integrado: jurídico, psicológico e financeiro. A interdependência e o alinhamento destas áreas, além de favorecer a leitura e interpretação dos fatos identificados, abrevia o tempo de execução do projeto, aplicando as decisões em tempo real.

Uma boa gestão organizacional com a consolidação da cultura para as outras gerações são os alicerces para a perenidade do negócio e do sonho do fundador.